6 critical success factors for product development

The ability to achieve profitable product development has been vital for most companies long before the current hype surrounding the term ‘innovation’.

While it is possible to find radically new solutions (i.e., to innovate) in several other areas than products and services, a company that fails in the product development area will normally not last very long.  So a lot of innovation efforts is naturally focused on developing new products, improving functionality or competitiveness of current ones, or improving the way these products are communicated and brought into the marketplace.

Several critical success factors are required to succeed in product development.  In a recent blog post I introduced a product idea evaluation checklist for download and free use, as a possible contribution to a future open source methodology for innovation.  A strong up-front evaluation of a product idea is certainly very important, but other factors are equally important.  I will walk you through the 6 success factors that I personally have found to be most important ones – based upon lessons learned over the past years, sometimes ‘the hard way’.

Let’s start with the overall objective, which I often formulate as depicted below.

Profitable products, that’s definitely an objective. And high customer satisfaction, implying that customers will likely remain loyal and with a reasonable willingness to pay over time, which is vital for long-term profitability.  Lastly, product profitability should be achieved as fast as possible, which imply that both time to market and take-up rate are important.

Now, from objective to actions.  What are the most vital success factors to achieve the stated objective?

Success factor # 1: Understanding your customers

The importance of understanding the customers cannot be overstated.  As I wrote in a previous blog post (currently only available in Norwegian), most (!) companies operate without clear and well-defined understanding of true customer needs, what their customers actually value the most and the least, what they are willing to pay for and what would make them stay loyal.  And, even if these factors are well understood, the ability to build and execute a competitive strategy is often lacking.  So potential competitive strengths never materialize in the eyes of the customer.

Clearly, you can forget about profitable products if you do not understand your customers.  So why are not customer buyer values and competitive strategies top themes of most innovation seminars? And why do so many product development projects actually take place without significant customer involvement?

Success factor # 2: Strong product management

I guess you did not see that factor coming as my prioritized #2.  But in my view, the lack of proper organization and well-defined product management processes is an extremely typical cause of inability to bring even excellent product ideas to the market.  Without an owner nothing is going to happen after the initial brainstorming.  And even with a well-defined product owner, most required actions will not take place unless the processes are in place to get beyond the idea stage.  Make sure the product owner is not merely a ‘technical’ one, but in fact measured on all 3 components of my initial objective: profitability, time-to-volume and customer satisfaction.

And with ownership and customer understanding in place, we can start moving.

Success factor # 3: Ability to identify and focus on the best product ideas

This factor is probably the most obvious, and already covered by my own product idea evaluation checklist as well as by most articles about innovation.  But I still want to underline the word focus. Far too many companies try to develop too many product ideas at the same time.  Try to avoid that pitfall!

So now we have a deep understanding of customer needs, strong and clearly focused product ideas, and management and processes in place to move forward.  What could possibly go wrong?

Success factor # 4: The right product architecture


What happens when you move from the stage of product idea into deeper analysis, design and engineering? Different people take over.  So we must make sure we create a handover where the new people really understand what’s vital.  And do we manage that?  Rarely.

I’ve worked a lot with software products and software development, and seen so many glitches in handling over the product’s competitive strategy and cost requirements from the idea phase to design and implementation.  Quite often, the few unique selling points get buried under hundreds of pages of functional requirements and detailed design specifications, implying the projected competitive strengths will never be achieved.  And what about critical requirements for time usage and operational costs, e.g. for setting up a new customer or user once the solution is operational?  Often such requirements are not even covered by the requirements specification!  So even if we reach a certain level of competiveness in the eyes of the customer, we may not make money.

Normally, there is no easy way to ‘tune’ a product architecture once products have been built and launched based upon that specific architecture.  It’s like building a house: You better find out whether you need an elevator before you have already built the first three floors.  It is not impossible to redesign afterwards, but it is extremely expensive and time consuming.  And often you are better off scratching whatever you built and start with blank sheets of paper.

Success factor # 5: Strong project management

This success factor is also rarely on the radar of the ‘innovation people’.  But true innovation is not about generating ideas, but about execution.  Ideas are not very valuable unless they are properly implemented, which brings me to the hard disciplines of managing time and costs, benefits and risks, team members, contractors and vendors, issues and requirements, tasks and milestones.  And all the other good stuff related to project management.  Project management? Yes, proper product development requires heavy involvement across typical boundaries between departments and business areas.  So the project form is nearly always better than implementation through a line organization.

Managing product development projects is not extremely different from managing other projects.  But there are a few vital add-on points: First, make sure the scope of the project does in fact cover all required tasks to successfully launch the product, not only the technical engineering tasks.  Secondly, make sure that you periodically measure project status according to the same criteria that were used to give the initial go for the product.

So if you use my product idea evaluation checklist to create the foundation for a go/no-go decision, use the same checklist to evaluate project status at certain intervals during project execution.  This will help you keep the project on track, not only in areas like time and cost, but also regarding projected market potential, profitability and competitiveness.

Success factor # 6: Support for customization

Unless you have worked heavily in the software business, you probably would not put this factor on your short-list.  But I have seen so many examples where the rate of innovation trends towards zero (and maintenance cost skyrockets) due to inability of separating changes to the product core from customer specific customization.

In a previous blog post (also only in Norwegian), I wrote about the fictional software companies BigSoft and SmallWare, and the need to evaluate both consumer needs and the needs of large accounts to find a proper balance between cost effectiveness, scalability and support for customization.  I have seen may BigSoft’s that did not get this right, with the consequence that they have to maintain nearly as many product versions as there are customers.

Getting the customization issue right actually has to do with most other success factors.  It is related to understanding which customer needs are customer specific, and which are ‘generic’.  It is about building a product architecture that enables customization.  And it’s about the way customer projects are run and how different customer groups are involved in regular product development projects.

Bringing it all together

So here we are.  Handling these 6 factors well does not guarantee success.  But it is a long step in the right direction.

And it will certainly help bringing the innovative ideas out from the boardrooms, brainstorming teams and speaches – and in the direction of the customers.

Did you like this post? Share it!
Posted in Competitive strategy, Customer needs, Innovation, Product development | 3 Comments

Making the transition to English

Future blog posts will be written in English unless they are only related to local Norwegian events or news.  This is a quite natural consequence of (positive!) reactions to my post about establishing an open source methodology for innovation, as well as recent interest in the ongoing startup of Pixellus – a company that will employ people with Asperger syndrome.

The first four blog posts (all written in Norwegian) will probably stay as they are, unless a re-post in English is required to get the logical sequence for follow-up stories.

Did you like this post? Share it!
Posted in Uncategorized | Leave a comment

Open source innovation methodology – a next natural step?

Today I launch a small experiment.  And as the nature of this experiment is quite international, this blog post is written in English rather than in Norwegian.

For many years open source has been a viable alternative to proprietary solutions in several software application areas, and the list is growing.  Wikipedia and Creative Commons have brought the idea of open source from software to other types of content, including music, images and videos.

Within a quite different area, open innovation takes hold as a principle for achieving rapid and significant improvements of products, services and processes. To use the definition proposed by Henry Chesbrough and adopted by Wikipedia:

“Open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology.”

But using external ideas implies the need to make people from different companies, countries and cultures work together, hopefully in a fairly streamlined way.  Many international consultancies are pretty good at this.  I have worked with a couple of them, and experienced the vital glue enabling cross-border, cross-culture development projects. It’s called methodology.  But most methodologies are perceived vital for creating and sustaining competitive advantage, and as such guarded as company secrets.

This brings me to today’s experiment, having a pretty significant collection of reusable practices in areas like innovation and strategic development. Yesterday morning a got an idea: What if a portion of this methodology was available to everyone, free of charge?  Will it spread?  Will it actually be adopted?  Will people make derived work based on what is made available?  Will other people be inspired to share their work?

The motivation for promoting this version of ‘open innovation’ is clearly related to a specific project I am working with, namely the creation of start-up company @pixellus which will employ specialists having Asperger diagnosis for digitalization and restoration of old pictures.  So the follow-up question is naturally:   If we participate in establishing an open source methodology for innovation, to what extent can this speed up social entrepreneurship ideas like Pixellus?

So here we are, starting very small with publishing our product idea evaluation checklist using the Creative Commons license Attribution – Share Alike.

We have used the product idea evaluation checklist on several engagements related to product/market strategies, plus for in-house developments and own investments.  Whether it truly summarizes ‘best practice’ is up to you to decide.  The checklist supports the go/no-go decision for significant product investments, forming vital questions to support six key criteria for selecting the best product ideas:

  • Market potential – is there a market of appropriate size for a product like this?
  • Product fit – does the product fit with current strategy, product portfolio, competencies etc?
  • Value proposition – can we create and sustain competitive advantage for this product?
  • Profitability – will the product be (highly) profitable?
  • Product solution and timing – is the proposed product solution and timing the best one?
  • Additional business potential – what additional “synergies” may be achieved if this product is given priority?

The Creative Commons “Attribution – Share Alike” license essentially means that you can do whatever you like with the checklist – as long you give us credit for the original work and intend to share your derived work with other people, using the same license.

So please go ahead!  Download the checklist (both PDF and Word versions are available), do whatever you like with it, and let me hear about it!

Here are the two versions of the checklist:

In a few minutes I will start sharing this link using my Twitter account @christianwig.  I am really curious on the responses.

Did you like this post? Share it!
Posted in Innovation, Open source, Product development, Social entrepreneurship | 6 Comments

Offentlig anbudsreglement – et vesentlig hinder for innovasjon

Imorges deltok jeg på Civitas frokostmøte om sosialt entreprenørskap.  Det var slett ingen dårlig start på dagen, men heller ikke med de store idéene eller de mest følelsesladede debattene.  Så alle kunne gå hver til sitt etterpå uten å ha satt frokosten i halsen.

Debatt på Christiania Café. Fra venstre: Johan Andresen (Ferd), Christine Meyer (helsebyråd i Bergen) og Bård Vegar Solhjell (SV).

Jeg gjorde noen forsøk på å slippe til med et spørsmål som muligens ville hevet temperaturen et par hakk, men dessverre uten hell.  Spørsmålet var primært rettet til debattantene Christine Meyer (helsebyråd i Bergen og Høyre-representant) og Bård Vegar Solhjell (parlamentarisk leder for SV), med en tenkt formulering omtrent som følger:

Hva vil du personlig gjøre for dramatisk å endre praktisering av det offentlige anbudsreglementet, slik at dette kan bli et virkemiddel for innovasjon snarere enn et hinder?

La meg utdype dette forhåpentligvis provoserende spørsmålet.

Begrepet “sosialt entreprenørskap” består av to ord, sosialt og entreprenørskap.  Det handler altså om å adressere et eller annet sosialt problem på en nyskapende måte.  For meg er det uvesentlig om initiativtageren er offentlig ansatt, privat kapitalist eller en representant for en ideell organisasjon.  Det er også ganske uinteressant om den resulterende virksomheten organiseres på den ene eller andre måten, om den blir offentlig eller privat eiet, og om eierne tar ut utbytte eller beholder et eventuelt overskudd i virksomheten.   Det økonomiske er ikke helt uinteressant, fordi en varig underskudds­bedrift sjelden har livets rett, uavhengig av selskapsform og fordeling av eierandeler.  Men heller ikke det økonomiske motivet (eller eventuelt mangel på sådant) er avgjørende.

Det viktigste er ordet nyskapende.

Christine Meyer prøvde å kople sosialt entreprenørskap med konkurranseutsetting og realisering av det såkalte “Barnehageløftet” i Bergen, men uten særlig gjennomslag hos denne bloggeren.  På et helt nytt område kan selvfølgelig selve idéen om konkurranseutsetting være nyskapende.  Men når idéen først er realisert og godt utprøvd, gir det å etablere en ny barnehage begrenset nyskapning.  Det skaper heller ikke veldig mye nytt å flytte utførelsen av en tidligere kommunalt utført oppgave til en kommersiell aktør, så lenge oppgaven forblir den samme og løses på tilnærmet samme måte.  Meyer og Solhjell berørte begge problemene med anbudsreglementet i sine innlegg, men i en setting hvor poenget ble å slippe de små aktørene til i konkurranse mot de etablerte.

Ingen av debattantene berørte etter min mening det egentlige problemet med anbudsreglementet i offentlige anskaffelser, men Johan Andresen kom nærmest med sin uttalelse:

“Du kan ikke privatisere noe som ikke finnes.”

Bingo! Poenget er ikke privatisering, konkurranseutsetting eller hvem som får lov til å svare på en anbudskonkurranse.  Poenget er å skape noe som ikke finnes.  Og hvordan gjør man det?

Jeg kan iallefall fortelle hvordan det ikke skal gjøres, og denne beskrivelsen blir omtrent som å gjengi praktiseringen av anbudsreglementet  i offentlig sektor:

  1. Sørg for at kun et fåtall faste og tradisjonelle leverandører faktisk kan by på et oppdrag, gjennom etablering av rammeavtaler e.l. med “de etablerte”.
  2. Unngå enhver form for råd (mht krav, vektlegging, løsningsprinsipper osv) fra de som skal levere en tjeneste, ved å henvise til den delen av regelverket som skal forhindre konkurranse­vridning gjennom deltagelse av typen “bukk og havresekk”.
  3. Lag virkelig detaljerte kravspesifikasjoner for hva som skal leveres, ikke bare når det gjelder behov som skal dekkes, men også hvordan de skal dekkes.  Ikke tillat vesentlig kreativitet i leverandørens svar på kravene, men vurder slavisk kvalitetsmessig akseptabel tilfredsstillelse av kravene ift tilbudt pris.

Muligens er dette satt litt på spissen, men ikke veldig mye. Mange steder er det faktisk en god del verre, bl.a. ved at punkt 1 brukes til bevisst å redusere konkurransen (ved i praksis å la “småoppdragene” gå på omgang mellom de som har rammeavtale) og i punkt 3 ved at evalueringen foretas av mennesker som sitter på lang avstand fra de som egentlig forstår behovene, angivelig fordi sistnevnte gruppe ikke uheldig skal kunne påvirkes i beslutningsprosessen.

Anbudsreglementet er ikke en norsk oppfinnelse, og intensjonen var sikkert god – bl.a. å sikre konkurranse, likebehandling og gjennomsiktighet.  Men byråkratene bak avtalen ville neppe scoret høyt i en konkurranse om innovasjon og entreprenørskap.  Et sted mellom Brüssel og de facto norsk praktisering forsvant både mye av konkurranseelementet og av det underliggende formålet slik det er nedfelt i første setning i § 1 i Lov om offentlige anskaffelser:

“Loven og tilhørende forskrifter skal bidra til økt verdiskapning i samfunnet…”

Verdiskapning?

Gitt innkjøp av doruller er det meget mulig at kravene kan formuleres på en så standardisert måte at verdiskapning kan måles i kjøpspris alene.  Det er til og med mulig at man skal begrense kreativiteten ved eksplisitt å sette krav til løsningen (dvs doruller) fremfor til å løse det underliggende behovet (dvs å oppnå en eller annen form for rengjøring av sine edlere deler etter besøk et visst sted).

Men ordet sosialt i begrepet “sosialt entreprenørskap” handler ikke om doruller, men om  å løse fundamentale samfunnsproblemer, enten det er snakk om fattigdom, ungdomskriminalitet eller antallet mennesker som står utenfor arbeidsmarkedet.

Vi er ute etter løsninger som idag ikke finnes.

Så jeg gjentar spørsmålet jeg ikke fikk stilt til dagens panel:

Hva vil du personlig gjøre for dramatisk å endre praktisering av det offentlige anbudsreglementet, slik at dette kan bli et virkemiddel for innovasjon snarere enn et hinder?

Did you like this post? Share it!
Posted in Innovation, Public services, Social entrepreneurship | 8 Comments

Privatmarked eller bedriftsmarked? Ja takk, begge deler.

Kommentar: Siden blogginnlegget ble skrevet har prosjekt “Filmspesialistene” blitt til selskapet Pixellus. Se under “About Pixellus” (http://christianwig.com/bizblog/about-pixellus/).

For noen år siden jobbet jeg med oppryddingen etter flere år med oppkjøpsfest i et stort IT-selskap.  Selskapet var aktivt innen omtrent alle forretningsområder man kunne tenke seg, og i nær sagt samtlige bransjer.  Jeg husker at jeg prøvde å identifisere en eneste kunde som jeg hadde jobbet for og som samtidig ikke passet innenfor noen av ryddeselskapets “satsningsbransjer”.  Det viste seg å være en ganske håpløs oppgave.  Selskapet var virkelig ”stuck in the middle”, som det heter på godt norsk.

Ole Brumm fungerer sjelden særlig godt i næringslivet.  En vellykket strategi handler om valg og om å velge bort.  Ikke minst gjelder det under planlegging av et nytt selskap som ”Filmspesialistene”.  Så hvorfor denne overskriften?  Er ikke nettopp en kombinert satsning både på privatmarkedet og bedriftsmarkedet et godt eksempel på den Ole Brumm-strategien som så ofte leder til skifteretten?

Ikke nødvendigvis.

I ”Filmspesialistene” (som om noen få uker kommer til å hete noe helt annet) ønsker vi å være blant det mindretallet som klarer å utnytte Ole Brumm til noe positivt.  Men for å forstå hvordan, må jeg først ta et skritt tilbake.

Jeg jobber mye med produkt-/markedssatsninger i programvaremarkedet, der det for tiden skjer endringer med ganske dramatiske konsekvenser for alle typer IT-aktører.  Kjært barn har som kjent mange navn.  Betegnelser som “cloud computing”, “software as a service” og et-eller-annet-levert-som-tjeneste går igjen.  Endringene er tildels tekniske, men teknologien er ikke så viktig her.  Det viktige er at kundene endrer kjøpsadferd samtidig som de ledende aktørene endrer forretningsmodell.   Programvare må ikke nødvendigvis kjøpes, for deretter å installeres lokalt hos kunden eller hos kundens driftsleverandør.   De nye forretningsmodellene innebærer at programvaren leveres over nettet, ferdig konfigurert som en fjerndriftet tjeneste, ofte med gode funksjoner for selvbetjening og gjerne basert på bruksbasert prising.  Installasjonstid og tekniske inngangsbarrierer er dermed svært nær null.

Jeg skal hoppe over ”fem på tolv”-oppdragene og heller se på de vellykkede blant de tradisjonelle programvareselskapene, ofte med mange år med god og lønnsom drift bak seg.  Svært ofte faller disse i én av to hovedkategorier.  La meg navngi dem med de fiktive selskapsnavnene BigSoft og SmallWare.  Begge jobber innen konkrete og ganske veldefinerte systemområder, som f.eks. regnskap, personellhåndtering eller kundehåndtering.

  • BigSoft har en ganske bred systemfokus med store og viktige kunder som er vant til å kunne påvirke videreutviklingen av programvaren.  BigSofts løsninger leveres alltid på prosjektform, og ofte som sterkt tilpassede leveranser der BigSofts løsninger skal integreres både med kundens egne løsninger og med standardsystemer fra andre programvareleverandører.
  • SmallWare’s programvare er enklere, mer standardisert og ganske frittstående, typisk rettet mot små og mellomstore kunder med begrenset evne og vilje til skreddersøm.  SmallWare’s programvare tilpasses kundebehovene ved å justere et begrenset sett med parametre, som typisk er noen timers jobb.

BigSoft og SmallWare jobber med samme eller overlappende systemområder, men med ganske forskjellige kundegrupper.  Derfor ser de heller ikke på hverandre som konkurrenter, og knapt nok som potensielle samarbeidspartnere.

SmallWare drømmer noen ganger om hva man kunne gjort med produktet hvis man bare hadde hatt tilgang til de betalingsvillige selskapene som står på BigSoft’s kundeliste.  Men SmallWare har noen dyrkjøpte erfaringer med selv å prøve seg på kunder som krever skreddersøm og integrasjon, og det knakk nesten selskapet.   Man har lært seg å leve med pris- og kostnadsbevisste kunder, og har skapt en bedriftskultur der hver produktidé nøye vurderes og prioriteres før enhver ressursbruk.

BigSoft er først og fremst stolt av kundeporteføljen.  I den grad BigSoft i det hele tatt misunner selskaper som SmallWare, gjelder det SmallWare’s evne til å holde programvaren så enkel og standardisert at den tydeligvis kan installeres på noen timer.  Men det skyldes jo nettopp at SmallWare bare jobber med disse Mikke Mus-kundene!  For BigSoft tar installasjons- og tilpasningsarbeidet flere måneder, men dette er prosjektarbeid som faktureres kundene.  Man har riktignok opplevd noen ganske ekle tids- og kostnadsoverskridelser, men dette har blitt tilskrevet dårlig kompetanse hos to innleide prosjektledere, ikke kompleksiteten i programvaren.

Langvarig suksess er som kjent et dårlig fundament for selv å oppdage skyer på himmelen.  Og for både BigSoft og SmallWare venter noen skikkelige tornadoer.  Eller rettere sagt den samme tornadoen, nemlig fremveksten av nye selskaper som fra bunnen av har bygget forretningsmodell og programvarearkitektur på et rendyrket tjenestekonsept:

Gjort riktig vil en programvare-som-tjeneste-satsning kombinere SmallWare’s kostnadseffektivitet og kundeoppfattende enkelhet med BigWare’s evne til skreddersøm, skalering og integrasjon.

Og hva skjer da?

SmallWare vil slite stadig hardere med å holde tritt med videreutvikling av produktfunksjonalitet, samtidig som SmallWare’s kunder nettopp er i den tidlige målgruppen for programvare levert over nettet.  Kundene vil erfare at de ved å bytte leverandør kan få mye bedre funksjonalitet uten å betale mer.  Faktisk kan de også selv oppleve den evnen til skreddersøm som hittil har vært forbeholdt kunder av en helt annen størrelse, og uten at de må hente inn konsulenter for å gjøre f.eks. tilpasninger av skjermbilder og rapporter.  SmallWare presses, i første omgang til mer omfattende produktutviklingsinnsats som øker kostnadene og ødelegger lønnsomheten.  Man prøver å kompensere ved å øke salget, men i en periode med svekket konkurransedyktighet og der pengene til virkelig å satse ikke finnes lenger.  Og sannsynligvis finner man ut at verken forretningsmodell eller produktarkitektur egentlig er laget for skalering, iallefall ikke internasjonalt, samtidig som man heller ikke har egenkompetanse eller partnere som kan håndtere prosjekter eller betjene kunder med komplekse behov.

Hva så med BigSoft?  Pga tidligere gjennomførte tilpasninger og integrasjoner har BigSofts kunder mye høyere barrierer mot bytte av leverandør enn hva tilfellet er for SmallWare-kundene.  Men BigSofts kunder blir stadig mer kritiske til de prisene som BigSoft krever for sine tjenester, og ikke minst for hvordan selv små endringer tar tid og skaper hindre for egen innovasjonsevne.  Rundt seg ser de at konkurrentene får på plass systemløsninger på en brøkdel av den tiden og kostnaden som de selv opplever.  BigSoft begynner å slite, først med prispress fra kundene og med å bli kvitt det kostnadsdrivende ”fettet” som er bygd opp rundt en historisk sett alt for betalingsvillig kundemasse.  Men ganske raskt finner BigSoft ut at kostnadsproblemet ikke er kosmetisk, men strukturelt.  Evnen til skreddersøm og integrasjon har ikke blitt oppnådd ved å bygge inn fleksibilitet i programvarekjernen, men ved små påbygg her og der, mer drevet frem av hva en storkunde har bedt om der og da enn gjennom en bevisst prosess for å maksimere standardproduktets konkurransedyktighet.   Kanskje var nettopp denne produktkompleksiteten hovedårsaken til de opplevde tids- og kostnads­overskridelsene, ikke at man hadde prosjektledere som ikke kunne jobben sin.

I det beskrevne scenariet vil sannsynligvis både SmallWare og BigSoft ende i skifteretten, og av samme grunn:  Ingen av dem så i tide det kommende behovet for dramatiske endringer og – om de hadde sett det – ingen av dem hadde etablert en grunnleggende arkitektur som muliggjorde forretningsmessig forandringsevne.

Dermed er jeg tilbake ved artikkelens overskrift og ved betydningen for prosjekt ”Filmspesialistene”.  Vi har faktisk tenkt å etablere den arkitekturen av forretningsmodell, organisasjon, prosesser, produktstruktur og IT-systemer som gir oss evne til å snu oss raskt.  Det handler om å forstå konsekvensene av ulike valg.  Og om å planlegge for det uplanlagte.

Jeg har hørt mye sutring om spesielt IT-systemer som mangler evne til å tilpasse seg endrede forretningskrav.  Svaret mitt pleier å være ganske enkelt:

Det finnes ingen arkitektur som er ”forberedt” for noe som helst som ingen har tenkt på på forhånd.

Ergo: Tenk på forhånd!

Tenk scenarier, skalering og forretningsmessig forandringsevne!

Fokus på privatmarkedet tvinger oss til å tenke ekstrem kostnadseffektivitet og ekstrem enkelhet i kundens øyne.  Det blir som å sette seg i SmallWares sted og stille spørsmål om hvordan vi kan utforme kundedialog, prosesser og verktøybruk på en slik måte at kunden oppfatter prosessen som nesten latterlig enkel, samtidig som vi er i stand til å tjene penger med en ordrestørrelse på 100 kroner.  Og med disse ”Mikke Mus-ordrene”, hvordan kan vi effektivt skalere?  Hvordan kan vi betjene privatkunder som ikke nødvendigvis faller helt innenfor A4-kategorien uten samtidig å ødelegge marginbildet?  Og hvordan skal vi klare å håndtere svingninger i etterspørselen?

Svingninger er en spesiell utfordring for ”Filmspesialistene”, fordi vi vil skape arbeid for mennesker med høyt funksjonsnivå innen det som kalles autismespekteret, spesielt for personer med såkalt Asperger syndrom.  Vi tror at denne bemanningen er en klar styrke når det gjelder systematisk arbeid, nøyaktighet og detaljfokus.  Men plutselige endringer av tidsfrister eller oppdragsmengde skaper stressrisiko, og selskapet har heller ikke tilgjengelig de samme virkemidlene som de fleste andre i perioder med sviktende etterspørsel.  Så vi må skape en oppdragsprofil som også inkluderer langsiktige avtaler. Ergo må vi tenke i retning et eller flere bedriftsmarkedssegmenter.

Kostnadseffektivitet og enkelhet har også betydning i bedriftsmarkedet, men andre faktorer teller ofte mer.  BigSoft bygde sin virksomhet rundt skreddersøm og integrasjon, og ”Filmspesialistene” må tenke i samme baner.  Kanskje er skreddersømbehovet så enkelt som å håndtere litt ukurante filmformater eller scanning med høyere oppløsning.  Men jeg tviler på det.  Bedriftskunder fokuserer veldig ofte på kostnads- og prosesseffektivitet for seg selv, med de kravene det setter til integrasjon av våre tjenester inn i deres forretningsprosesser.  Kanskje skal vi i noen tilfeller bare håndtere scanningen, mens kunden selv håndterer katalogisering og arkivering.  Kanskje vil vi måtte levere ferdigredigerte bilder inn i billedarkiver eller dokumentdatabaser som drives av kunden selv, eller av en ekstern driftsleverandør.  Kanskje skal vi i noen jobber ikke scanne i det hele tatt, men bruke den spesielle ekspertisen innen restaurering av ødelagte og allerede innscannede bilder.  Og i noen tilfeller kan vi kanskje heller ikke utføre arbeidet i egne lokaler, fordi kunden ikke tør å slippe originalene ”ut av huset”.

Pr idag vet jeg ikke hvilke produkt-/markedskombinasjoner vi vil prioritere i hvilken rekkefølge.  Men jeg vet at en sterkt standardisert leveransekjede ala SmallWare og privatkundemarkedet ikke har evne til å håndtere skreddersøm og integrasjon uten at arkitekturen har tatt høyde for det fra dag 1.  Jeg vet at en storkundetilpasset leveransekjede ala BigSoft ikke har evne til å tjene penger i privatmarkedet eller småbedriftmarkedet uten at nødvendig kostnadseffektivitet og enkelhet er bygget inn fra starten av.  Og jeg tror – utfra erfaringene med hva som skjer i programvaremarkedet – at de beste aktørene vil bygge inn enkelhet, skreddersøm og integrasjon i den samme produkt- og leveransekjernen, med en evne til å skalere fra de helt små til de helt store kundene.

Så det beste virkemiddelet er å tenke både privatmarked og bedriftsmarked, samtidig og sammenkoplet i ulike scenarier med ulik vektlegging og ulike konsekvenser.

Ole Brumm?  Javisst, men på en ganske kontrollert måte.

Did you like this post? Share it!
Posted in Competitive strategy, Customer needs, Social entrepreneurship | 1 Comment

Forming av konkurransestrategi – del 1

Kommentar: Siden blogginnlegget ble skrevet har prosjekt “Filmspesialistene” blitt til selskapet Pixellus. Se under “About Pixellus” (http://christianwig.com/bizblog/about-pixellus/).

I mange strategiprosesser har jeg prøvd å vinne gehør for påstanden:

  • Det er bedre å være best i en nisje enn middelmådig for alle parter.

En selvfølgelighet? Min erfaring er at middelmådighet eller “stuck-in-the-middle” snarere er regelen enn unntaket, og at dette også gjelder ganske store og tilsynelatende vellykkede virksomheter, herunder ikke så rent få internasjonale.

Middelmådighet er sjelden eller aldri et bevisst valg, men en ‘de facto’ situasjon som oppstår når selskapet ikke har et veldig bevisst forhold til:

  1. hvem kundene er,
  2. hvilke grunnleggende behov disse kundene har,
  3. hva kundene vektlegger ved kjøp og gjenkjøp,
  4. hvordan man selv og konkurrentene “scorer” på de faktorene kundene vektlegger,
  5. hvilke (få og konkrete!) være-best-områder man skal velge for å vinne i konkurransen, og til sist:
  6. hvordan man skal utvikle virksomheten for faktisk å bli best på disse områdene.

Punktene henger naturlig nok sammen, og svikt i ett punkt er nok til at konkurransevnen svikter. Selv virksomheter som håndtrerer punktene 1-5 bra, svikter ofte på det siste gjennomføringspunktet.  Og da forblir konkurransstrategien på festtalenivå.

En oppstartvirksomhet er i den lykkelige situasjonen at man slipper vurderingen av seg selv i punkt 4.  Til gjengjeld er ofte usikkerheten i punktene 1-3 større enn vanlig, og det er disse jeg skal konstrentrere meg om i denne artikkelen.  Men som overskriften antyder – trolig  kommer det en del 2 (og kanskje også en del 3) om de øvrige punktene senere.

I den aller første bloggposten skrev jeg at forretningsideen bak “Filmspesialistene” ble formet på et ganske presist tidspunkt.  På denne D-dagen gikk det ut diverse mail som beskriver konseptet som følger:

  • “Et spesialistselskap på scanning/digitalisering/redigering/forbedring av gamle fotografier (og etterhvert kanskje også gamle filmer), bemannet med mediainteresserte og høyt fungerende autister og personer med Asberger syndrom”,

supplert med en påstand om et antatt stort marked i form av et “uendelig antall fotokonvolutter med nedstøvede bilder og negativer i de tusen hjem”.

Arbeidshypotesen var altså at selskapet ville rette seg mot privatpersoner, og at disse hadde et eller annet behov for å gjøre noe med disse nedstøvede bildene.  Ikke akkurat en presis markeds- og behovbeskrivelse, men en start.  Dette var forsatt hypotesen da vi møttes til første workshop i arbeidsgruppen, men etter første timen omfattet listen også noen supplerende kundegrupper:

Kundegrupper utover privatmarkedet - slik bildet så ut tidlig i første branstorming

Og etter enda en runde med prioriteringer var de primære kundegruppene identifisert som:

  • Privatpersoner med store samlinger av papirbilder og/eller slides fra tiden før de digitale kameraene.
  • Bedrifter eller foreninger med lang historikk, og med en kultur for å ”dyrke historien”.
  • Hendelsesdrevne behov innen både privatmarkedet og bedriftsmarkedet,  f.eks. store begivenheter som bryllup, konfirmasjoner, 80-årsdager, slektsstevner, firmajubiléer, …

Fremdeles altså ganske løst definerte kundegrupper, og man kan jo også diskutere om den siste gruppen egentlig kvalifiserer til å kalles kundegruppe i det hele tatt.   Men drivkraften bak å føye til de to siste kundegruppene var ganske klar: Normalt digitaliseringsarbeid for privatmarkedet kan ikke alene gi selskapet et nødvendig fundament av langsiktige kundeavtaler og stabil oppdragsmengde.  Og et selskap som skal sysselsette autister, trenger akkurat det.

Med fokus på disse tre kunde- og behovgruppene var neste trinn å vurdere kundenes vektlegging.  På et tidspunkt så tavlen ut som vist nedenfor.

Antatt vektlegging for de 3 primære kundegruppene - fra første branstorming.

En intern brainstorming vil aldri gi et riktig bilde av kunders vektlegging, men kan skape noen av “knaggene” for senere faktisk å spørre kundene.  Og nettopp det var hensikten.  Uken etterpå laget vi en spørreundersøkelse for privatkundemarkedet, prøvekjørte denne mot workshop-teamet og noen andre personer, og justerte spørsmålsstillingen etter initiell feedback.  Deretter gikk undersøkelsen ut pr mail til noe over 200 venner og bekjente, med oppfordring om at disse gjerne måtte videresende til egen kontaktliste.  Neppe en helt nøytral kundemasse, og manglende nøytralitet ville også vært ødeleggende hvis vi hadde bedt disse kundene om å rangere det kommende selskapet “Filmspesialistene” mot konkurrentene, altså trinn 4 om “scoring” i første punktliste.  Men spørsmålene gikk på punktene 1-3, og da er ikke nøytraliteten avgjørende.  Dessuten skjedde besvarelsene helt anonymt.

Jeg hopper over de første spørsmålene om hvem kundene egentlig “er”, som i vårt tilfelle ble konkretisert til aldersgruppe og erfaringsnivå mht databruk, fotografering og billedbehandling.  Avdekking av privatkundenes behov ble spesielt fokusert rundt to spørsmål i undersøkelsen:

Kundeoppfattende problemstillinger og "drivere" for digitalisering - fra markedsundersøkelsen mot privatkundemarkedet i oktober 2010.

Disse svarene er interessante i seg selv.  At nesten 74% tror at billedsamlingen vil gå tapt ved brann er kanskje ikke så overraskende.  Men hva med at nesten 60% mener det samme vil skje med de maskinelt lagrede bildene?  Her er det klare behov for forbedringer, og dermed for mulige tjenester fra “Filmspesialistene”.  Og svarene blir enda mer interessante når vi bryter ned på delsegmenter innenfor målgruppen.

Hva så med kundenes vektlegging?  Spørsmålet ble stilt ved å be kundene om å rangere et stort sett mulige kriterier på en skala fra 1 til 5.  Topp og bunn av denne rangeringen er vist nedenfor:

Var det noen overraskelser i vektleggingen?  Selvfølgelig! Hvis man ser nøye på bildet fra den antatte vektleggingen i workshop’en, trodde ikke vi at enkelhet ville komme på topp av listen og leveringstid på bunnen.   Og nettopp prioriteringen av kundeoppfattet enkelhet vil gi oss en liten hodepine når vi senere skal bevege oss nedover til punktene 5 og 6 i to-do-listen for å skape konkurransekraft :

  • 5.  hvilke (få og konkrete!) være-best-områder skal vi velge for å vinne i konkurransen?
  • 6.  hvordan skal vi utvikle “Filmspesialistene” for faktisk å bli best på disse områdene?

Autister jobber best når arbeidsoppgavene er veldefinerte og godt strukturerte.  Jo bedre strukturert kunden definerer jobben på forhånd, jo enklere er det for autister å gjøre jobben bra.  Men passer dette med kundens behov og ønsker om en enklest mulig jobb for seg selv?

Ikke akkurat!

Den vanskelige overgangen fra kundeprioriteringer til effektiv konkurransestrategi blir tema for et senere blogginnlegg.  Men de første trinnene i å oppnå konkurrenseevne begynner å komme på plass: For en av våre viktigste kundegrupper har vi dannet oss et innledende bilde av hvem kundene er, hvilke behov de har, og hva de vektlegger.

Og da har vi allerede redusert risikoen for at også “Filmspesialistene” ender opp som “middelmådig”.

Did you like this post? Share it!
Posted in Competitive strategy, Customer needs, Innovation | Tagged , , , , | 1 Comment

Innovasjon kan skje helt plutselig!

Kommentar: Siden blogginnlegget ble skrevet har prosjekt “Filmspesialistene” blitt til selskapet Pixellus. Se under “About Pixellus” (http://christianwig.com/bizblog/about-pixellus/).

Hjernen er et utrolig redskap.  Jeg hører ikke til de som tror at evne til innovasjon må være medfødt.  Tvert imot er min erfaring at innovasjon kan læres, selv om slik læring selvfølgelig faller lettere for noen enn for andre.  I “Prosjekt Filmspesialistene” har vi allerede hatt flere arbeidsøkter med ganske strukturert og målrettet innovasjon, typisk med klistring og omgruppering av gule lapper.  På bildene nedenfor er vi midt i en slik strukturert prosess, med brainstorming omkring hva mulige kunder vil vektlegge, og hvordan vi kan møte disse kriteriene på en måte som virkelig gir oss konkurransekraft.

Arbeidsgruppen i aksjon! Fra venstre: Anne Grete, Arne, Jan Morten, Bjarne, Ragnhild og Nils-Otto.

Workshop-lederen prøver å samle idéene om hva vi tror kunder vil vektlegge.

Men innovasjon kan også skje helt plutselig, og det var slik forretningsidéen til “Prosjekt Filmspesialistene” oppstod.  Jeg kan faktisk tidfeste idéen ganske nøyaktig, nærmere bestemt til omtrent kl 07:42 på fredag 10. september.  Det kan tenkes at jeg tar feil, at klokken faktisk var 07:39 eller 07:44, men særlig større slingringsrom er det ikke snakk om.

Som for hendelser flest finnes det en bakhistorie, og jeg vil peke på to:

Den ene bakhistorien var noe så banalt som at eksisterende hjemmescanner ikke lenger fungerte etter en PC-oppgradering to uker tidligere.  En ny og bedre scanner var kjøpt inn, og husets teknologiinteresserte far hadde allerede rukket første møysommelige eksperimentering med innscanning av gamle bilder.

Bakhistorie nr 2 var at jeg knapt to dager før var på foreldremøte på Sogn videregående skole.  APL-linjen på Sogn har et utmerket utdanningstilbud for de som faller litt på siden av det vanlige skolevesenet, rettet mot å forberede elevene på kommende arbeidssituasjon gjennom praktisk orientert opplæring.  Elevene er nettopp ungdom med spesielle behov – noen autister og noen med andre diagnoser, men alle med fellestrekk at det ikke nødvendigvis er lett å matche evner og interesser med jobbtilbud.  Og det var nettopp arbeidslivet foreldremøtet handlet om, godt supplert med et hjertesukk eller to om manglende jobbtilbud for de som fungerer for godt for å passe til typisk vernet arbeid, men samtidig for dårlig til å klare seg på arbeidsplasser flest.

Så tilbake til den aktuelle morgenen.  Min autistiske sønn Marius er usedvanlig interessert i film, og svært kunnskapsrik.  Denne morgenen handlet det om den restaurerte versjonen av Flåklypa Grand Prix, der Marius med stor entusiasme fortalte sine foreldre om hvordan filmen var “pusset opp” bilde for bilde – til klarere farger, bedre kontrast og klarere lyd.

Jeg tror han fikk sagt omtrent to setninger før det nesten bokstavelig sa ‘pang’. og jeg opplevde et at de sjeldne tilfellene med lyspæren som bare plutselig glimter til.  Tankeprosessen tok sikkert ikke mer enn 20 sekunder.  Men i løpet av den tiden var forretningsidéen ganske klart formet, og jeg kunne snu meg mot min kone Anne Grete og si noe sånt som “Selvfølgelig!! Det er akkurat det vi skal gjøre.”

Før fredagen var over, hadde de første mailene med info om en kommende selskapsetablering gått ut til skolen og til mulige interessenter blant jobbkontaktene, og de første deltagerne på workshop-teamet var mobilisert.

Did you like this post? Share it!
Posted in Innovation, Social entrepreneurship | 5 Comments