Forming av konkurransestrategi – del 1

Kommentar: Siden blogginnlegget ble skrevet har prosjekt “Filmspesialistene” blitt til selskapet Pixellus. Se under “About Pixellus” (http://christianwig.com/bizblog/about-pixellus/).

I mange strategiprosesser har jeg prøvd å vinne gehør for påstanden:

  • Det er bedre å være best i en nisje enn middelmådig for alle parter.

En selvfølgelighet? Min erfaring er at middelmådighet eller “stuck-in-the-middle” snarere er regelen enn unntaket, og at dette også gjelder ganske store og tilsynelatende vellykkede virksomheter, herunder ikke så rent få internasjonale.

Middelmådighet er sjelden eller aldri et bevisst valg, men en ‘de facto’ situasjon som oppstår når selskapet ikke har et veldig bevisst forhold til:

  1. hvem kundene er,
  2. hvilke grunnleggende behov disse kundene har,
  3. hva kundene vektlegger ved kjøp og gjenkjøp,
  4. hvordan man selv og konkurrentene “scorer” på de faktorene kundene vektlegger,
  5. hvilke (få og konkrete!) være-best-områder man skal velge for å vinne i konkurransen, og til sist:
  6. hvordan man skal utvikle virksomheten for faktisk å bli best på disse områdene.

Punktene henger naturlig nok sammen, og svikt i ett punkt er nok til at konkurransevnen svikter. Selv virksomheter som håndtrerer punktene 1-5 bra, svikter ofte på det siste gjennomføringspunktet.  Og da forblir konkurransstrategien på festtalenivå.

En oppstartvirksomhet er i den lykkelige situasjonen at man slipper vurderingen av seg selv i punkt 4.  Til gjengjeld er ofte usikkerheten i punktene 1-3 større enn vanlig, og det er disse jeg skal konstrentrere meg om i denne artikkelen.  Men som overskriften antyder – trolig  kommer det en del 2 (og kanskje også en del 3) om de øvrige punktene senere.

I den aller første bloggposten skrev jeg at forretningsideen bak “Filmspesialistene” ble formet på et ganske presist tidspunkt.  På denne D-dagen gikk det ut diverse mail som beskriver konseptet som følger:

  • “Et spesialistselskap på scanning/digitalisering/redigering/forbedring av gamle fotografier (og etterhvert kanskje også gamle filmer), bemannet med mediainteresserte og høyt fungerende autister og personer med Asberger syndrom”,

supplert med en påstand om et antatt stort marked i form av et “uendelig antall fotokonvolutter med nedstøvede bilder og negativer i de tusen hjem”.

Arbeidshypotesen var altså at selskapet ville rette seg mot privatpersoner, og at disse hadde et eller annet behov for å gjøre noe med disse nedstøvede bildene.  Ikke akkurat en presis markeds- og behovbeskrivelse, men en start.  Dette var forsatt hypotesen da vi møttes til første workshop i arbeidsgruppen, men etter første timen omfattet listen også noen supplerende kundegrupper:

Kundegrupper utover privatmarkedet - slik bildet så ut tidlig i første branstorming

Og etter enda en runde med prioriteringer var de primære kundegruppene identifisert som:

  • Privatpersoner med store samlinger av papirbilder og/eller slides fra tiden før de digitale kameraene.
  • Bedrifter eller foreninger med lang historikk, og med en kultur for å ”dyrke historien”.
  • Hendelsesdrevne behov innen både privatmarkedet og bedriftsmarkedet,  f.eks. store begivenheter som bryllup, konfirmasjoner, 80-årsdager, slektsstevner, firmajubiléer, …

Fremdeles altså ganske løst definerte kundegrupper, og man kan jo også diskutere om den siste gruppen egentlig kvalifiserer til å kalles kundegruppe i det hele tatt.   Men drivkraften bak å føye til de to siste kundegruppene var ganske klar: Normalt digitaliseringsarbeid for privatmarkedet kan ikke alene gi selskapet et nødvendig fundament av langsiktige kundeavtaler og stabil oppdragsmengde.  Og et selskap som skal sysselsette autister, trenger akkurat det.

Med fokus på disse tre kunde- og behovgruppene var neste trinn å vurdere kundenes vektlegging.  På et tidspunkt så tavlen ut som vist nedenfor.

Antatt vektlegging for de 3 primære kundegruppene - fra første branstorming.

En intern brainstorming vil aldri gi et riktig bilde av kunders vektlegging, men kan skape noen av “knaggene” for senere faktisk å spørre kundene.  Og nettopp det var hensikten.  Uken etterpå laget vi en spørreundersøkelse for privatkundemarkedet, prøvekjørte denne mot workshop-teamet og noen andre personer, og justerte spørsmålsstillingen etter initiell feedback.  Deretter gikk undersøkelsen ut pr mail til noe over 200 venner og bekjente, med oppfordring om at disse gjerne måtte videresende til egen kontaktliste.  Neppe en helt nøytral kundemasse, og manglende nøytralitet ville også vært ødeleggende hvis vi hadde bedt disse kundene om å rangere det kommende selskapet “Filmspesialistene” mot konkurrentene, altså trinn 4 om “scoring” i første punktliste.  Men spørsmålene gikk på punktene 1-3, og da er ikke nøytraliteten avgjørende.  Dessuten skjedde besvarelsene helt anonymt.

Jeg hopper over de første spørsmålene om hvem kundene egentlig “er”, som i vårt tilfelle ble konkretisert til aldersgruppe og erfaringsnivå mht databruk, fotografering og billedbehandling.  Avdekking av privatkundenes behov ble spesielt fokusert rundt to spørsmål i undersøkelsen:

Kundeoppfattende problemstillinger og "drivere" for digitalisering - fra markedsundersøkelsen mot privatkundemarkedet i oktober 2010.

Disse svarene er interessante i seg selv.  At nesten 74% tror at billedsamlingen vil gå tapt ved brann er kanskje ikke så overraskende.  Men hva med at nesten 60% mener det samme vil skje med de maskinelt lagrede bildene?  Her er det klare behov for forbedringer, og dermed for mulige tjenester fra “Filmspesialistene”.  Og svarene blir enda mer interessante når vi bryter ned på delsegmenter innenfor målgruppen.

Hva så med kundenes vektlegging?  Spørsmålet ble stilt ved å be kundene om å rangere et stort sett mulige kriterier på en skala fra 1 til 5.  Topp og bunn av denne rangeringen er vist nedenfor:

Var det noen overraskelser i vektleggingen?  Selvfølgelig! Hvis man ser nøye på bildet fra den antatte vektleggingen i workshop’en, trodde ikke vi at enkelhet ville komme på topp av listen og leveringstid på bunnen.   Og nettopp prioriteringen av kundeoppfattet enkelhet vil gi oss en liten hodepine når vi senere skal bevege oss nedover til punktene 5 og 6 i to-do-listen for å skape konkurransekraft :

  • 5.  hvilke (få og konkrete!) være-best-områder skal vi velge for å vinne i konkurransen?
  • 6.  hvordan skal vi utvikle “Filmspesialistene” for faktisk å bli best på disse områdene?

Autister jobber best når arbeidsoppgavene er veldefinerte og godt strukturerte.  Jo bedre strukturert kunden definerer jobben på forhånd, jo enklere er det for autister å gjøre jobben bra.  Men passer dette med kundens behov og ønsker om en enklest mulig jobb for seg selv?

Ikke akkurat!

Den vanskelige overgangen fra kundeprioriteringer til effektiv konkurransestrategi blir tema for et senere blogginnlegg.  Men de første trinnene i å oppnå konkurrenseevne begynner å komme på plass: For en av våre viktigste kundegrupper har vi dannet oss et innledende bilde av hvem kundene er, hvilke behov de har, og hva de vektlegger.

Og da har vi allerede redusert risikoen for at også “Filmspesialistene” ender opp som “middelmådig”.

Did you like this post? Share it!
This entry was posted in Competitive strategy, Customer needs, Innovation and tagged , , , , . Bookmark the permalink.

One Response to Forming av konkurransestrategi – del 1

  1. Pingback: 6 critical success factors for product development | christianwig.com

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *