Privatmarked eller bedriftsmarked? Ja takk, begge deler.

Kommentar: Siden blogginnlegget ble skrevet har prosjekt “Filmspesialistene” blitt til selskapet Pixellus. Se under “About Pixellus” (http://christianwig.com/bizblog/about-pixellus/).

For noen år siden jobbet jeg med oppryddingen etter flere år med oppkjøpsfest i et stort IT-selskap.  Selskapet var aktivt innen omtrent alle forretningsområder man kunne tenke seg, og i nær sagt samtlige bransjer.  Jeg husker at jeg prøvde å identifisere en eneste kunde som jeg hadde jobbet for og som samtidig ikke passet innenfor noen av ryddeselskapets “satsningsbransjer”.  Det viste seg å være en ganske håpløs oppgave.  Selskapet var virkelig ”stuck in the middle”, som det heter på godt norsk.

Ole Brumm fungerer sjelden særlig godt i næringslivet.  En vellykket strategi handler om valg og om å velge bort.  Ikke minst gjelder det under planlegging av et nytt selskap som ”Filmspesialistene”.  Så hvorfor denne overskriften?  Er ikke nettopp en kombinert satsning både på privatmarkedet og bedriftsmarkedet et godt eksempel på den Ole Brumm-strategien som så ofte leder til skifteretten?

Ikke nødvendigvis.

I ”Filmspesialistene” (som om noen få uker kommer til å hete noe helt annet) ønsker vi å være blant det mindretallet som klarer å utnytte Ole Brumm til noe positivt.  Men for å forstå hvordan, må jeg først ta et skritt tilbake.

Jeg jobber mye med produkt-/markedssatsninger i programvaremarkedet, der det for tiden skjer endringer med ganske dramatiske konsekvenser for alle typer IT-aktører.  Kjært barn har som kjent mange navn.  Betegnelser som “cloud computing”, “software as a service” og et-eller-annet-levert-som-tjeneste går igjen.  Endringene er tildels tekniske, men teknologien er ikke så viktig her.  Det viktige er at kundene endrer kjøpsadferd samtidig som de ledende aktørene endrer forretningsmodell.   Programvare må ikke nødvendigvis kjøpes, for deretter å installeres lokalt hos kunden eller hos kundens driftsleverandør.   De nye forretningsmodellene innebærer at programvaren leveres over nettet, ferdig konfigurert som en fjerndriftet tjeneste, ofte med gode funksjoner for selvbetjening og gjerne basert på bruksbasert prising.  Installasjonstid og tekniske inngangsbarrierer er dermed svært nær null.

Jeg skal hoppe over ”fem på tolv”-oppdragene og heller se på de vellykkede blant de tradisjonelle programvareselskapene, ofte med mange år med god og lønnsom drift bak seg.  Svært ofte faller disse i én av to hovedkategorier.  La meg navngi dem med de fiktive selskapsnavnene BigSoft og SmallWare.  Begge jobber innen konkrete og ganske veldefinerte systemområder, som f.eks. regnskap, personellhåndtering eller kundehåndtering.

  • BigSoft har en ganske bred systemfokus med store og viktige kunder som er vant til å kunne påvirke videreutviklingen av programvaren.  BigSofts løsninger leveres alltid på prosjektform, og ofte som sterkt tilpassede leveranser der BigSofts løsninger skal integreres både med kundens egne løsninger og med standardsystemer fra andre programvareleverandører.
  • SmallWare’s programvare er enklere, mer standardisert og ganske frittstående, typisk rettet mot små og mellomstore kunder med begrenset evne og vilje til skreddersøm.  SmallWare’s programvare tilpasses kundebehovene ved å justere et begrenset sett med parametre, som typisk er noen timers jobb.

BigSoft og SmallWare jobber med samme eller overlappende systemområder, men med ganske forskjellige kundegrupper.  Derfor ser de heller ikke på hverandre som konkurrenter, og knapt nok som potensielle samarbeidspartnere.

SmallWare drømmer noen ganger om hva man kunne gjort med produktet hvis man bare hadde hatt tilgang til de betalingsvillige selskapene som står på BigSoft’s kundeliste.  Men SmallWare har noen dyrkjøpte erfaringer med selv å prøve seg på kunder som krever skreddersøm og integrasjon, og det knakk nesten selskapet.   Man har lært seg å leve med pris- og kostnadsbevisste kunder, og har skapt en bedriftskultur der hver produktidé nøye vurderes og prioriteres før enhver ressursbruk.

BigSoft er først og fremst stolt av kundeporteføljen.  I den grad BigSoft i det hele tatt misunner selskaper som SmallWare, gjelder det SmallWare’s evne til å holde programvaren så enkel og standardisert at den tydeligvis kan installeres på noen timer.  Men det skyldes jo nettopp at SmallWare bare jobber med disse Mikke Mus-kundene!  For BigSoft tar installasjons- og tilpasningsarbeidet flere måneder, men dette er prosjektarbeid som faktureres kundene.  Man har riktignok opplevd noen ganske ekle tids- og kostnadsoverskridelser, men dette har blitt tilskrevet dårlig kompetanse hos to innleide prosjektledere, ikke kompleksiteten i programvaren.

Langvarig suksess er som kjent et dårlig fundament for selv å oppdage skyer på himmelen.  Og for både BigSoft og SmallWare venter noen skikkelige tornadoer.  Eller rettere sagt den samme tornadoen, nemlig fremveksten av nye selskaper som fra bunnen av har bygget forretningsmodell og programvarearkitektur på et rendyrket tjenestekonsept:

Gjort riktig vil en programvare-som-tjeneste-satsning kombinere SmallWare’s kostnadseffektivitet og kundeoppfattende enkelhet med BigWare’s evne til skreddersøm, skalering og integrasjon.

Og hva skjer da?

SmallWare vil slite stadig hardere med å holde tritt med videreutvikling av produktfunksjonalitet, samtidig som SmallWare’s kunder nettopp er i den tidlige målgruppen for programvare levert over nettet.  Kundene vil erfare at de ved å bytte leverandør kan få mye bedre funksjonalitet uten å betale mer.  Faktisk kan de også selv oppleve den evnen til skreddersøm som hittil har vært forbeholdt kunder av en helt annen størrelse, og uten at de må hente inn konsulenter for å gjøre f.eks. tilpasninger av skjermbilder og rapporter.  SmallWare presses, i første omgang til mer omfattende produktutviklingsinnsats som øker kostnadene og ødelegger lønnsomheten.  Man prøver å kompensere ved å øke salget, men i en periode med svekket konkurransedyktighet og der pengene til virkelig å satse ikke finnes lenger.  Og sannsynligvis finner man ut at verken forretningsmodell eller produktarkitektur egentlig er laget for skalering, iallefall ikke internasjonalt, samtidig som man heller ikke har egenkompetanse eller partnere som kan håndtere prosjekter eller betjene kunder med komplekse behov.

Hva så med BigSoft?  Pga tidligere gjennomførte tilpasninger og integrasjoner har BigSofts kunder mye høyere barrierer mot bytte av leverandør enn hva tilfellet er for SmallWare-kundene.  Men BigSofts kunder blir stadig mer kritiske til de prisene som BigSoft krever for sine tjenester, og ikke minst for hvordan selv små endringer tar tid og skaper hindre for egen innovasjonsevne.  Rundt seg ser de at konkurrentene får på plass systemløsninger på en brøkdel av den tiden og kostnaden som de selv opplever.  BigSoft begynner å slite, først med prispress fra kundene og med å bli kvitt det kostnadsdrivende ”fettet” som er bygd opp rundt en historisk sett alt for betalingsvillig kundemasse.  Men ganske raskt finner BigSoft ut at kostnadsproblemet ikke er kosmetisk, men strukturelt.  Evnen til skreddersøm og integrasjon har ikke blitt oppnådd ved å bygge inn fleksibilitet i programvarekjernen, men ved små påbygg her og der, mer drevet frem av hva en storkunde har bedt om der og da enn gjennom en bevisst prosess for å maksimere standardproduktets konkurransedyktighet.   Kanskje var nettopp denne produktkompleksiteten hovedårsaken til de opplevde tids- og kostnads­overskridelsene, ikke at man hadde prosjektledere som ikke kunne jobben sin.

I det beskrevne scenariet vil sannsynligvis både SmallWare og BigSoft ende i skifteretten, og av samme grunn:  Ingen av dem så i tide det kommende behovet for dramatiske endringer og – om de hadde sett det – ingen av dem hadde etablert en grunnleggende arkitektur som muliggjorde forretningsmessig forandringsevne.

Dermed er jeg tilbake ved artikkelens overskrift og ved betydningen for prosjekt ”Filmspesialistene”.  Vi har faktisk tenkt å etablere den arkitekturen av forretningsmodell, organisasjon, prosesser, produktstruktur og IT-systemer som gir oss evne til å snu oss raskt.  Det handler om å forstå konsekvensene av ulike valg.  Og om å planlegge for det uplanlagte.

Jeg har hørt mye sutring om spesielt IT-systemer som mangler evne til å tilpasse seg endrede forretningskrav.  Svaret mitt pleier å være ganske enkelt:

Det finnes ingen arkitektur som er ”forberedt” for noe som helst som ingen har tenkt på på forhånd.

Ergo: Tenk på forhånd!

Tenk scenarier, skalering og forretningsmessig forandringsevne!

Fokus på privatmarkedet tvinger oss til å tenke ekstrem kostnadseffektivitet og ekstrem enkelhet i kundens øyne.  Det blir som å sette seg i SmallWares sted og stille spørsmål om hvordan vi kan utforme kundedialog, prosesser og verktøybruk på en slik måte at kunden oppfatter prosessen som nesten latterlig enkel, samtidig som vi er i stand til å tjene penger med en ordrestørrelse på 100 kroner.  Og med disse ”Mikke Mus-ordrene”, hvordan kan vi effektivt skalere?  Hvordan kan vi betjene privatkunder som ikke nødvendigvis faller helt innenfor A4-kategorien uten samtidig å ødelegge marginbildet?  Og hvordan skal vi klare å håndtere svingninger i etterspørselen?

Svingninger er en spesiell utfordring for ”Filmspesialistene”, fordi vi vil skape arbeid for mennesker med høyt funksjonsnivå innen det som kalles autismespekteret, spesielt for personer med såkalt Asperger syndrom.  Vi tror at denne bemanningen er en klar styrke når det gjelder systematisk arbeid, nøyaktighet og detaljfokus.  Men plutselige endringer av tidsfrister eller oppdragsmengde skaper stressrisiko, og selskapet har heller ikke tilgjengelig de samme virkemidlene som de fleste andre i perioder med sviktende etterspørsel.  Så vi må skape en oppdragsprofil som også inkluderer langsiktige avtaler. Ergo må vi tenke i retning et eller flere bedriftsmarkedssegmenter.

Kostnadseffektivitet og enkelhet har også betydning i bedriftsmarkedet, men andre faktorer teller ofte mer.  BigSoft bygde sin virksomhet rundt skreddersøm og integrasjon, og ”Filmspesialistene” må tenke i samme baner.  Kanskje er skreddersømbehovet så enkelt som å håndtere litt ukurante filmformater eller scanning med høyere oppløsning.  Men jeg tviler på det.  Bedriftskunder fokuserer veldig ofte på kostnads- og prosesseffektivitet for seg selv, med de kravene det setter til integrasjon av våre tjenester inn i deres forretningsprosesser.  Kanskje skal vi i noen tilfeller bare håndtere scanningen, mens kunden selv håndterer katalogisering og arkivering.  Kanskje vil vi måtte levere ferdigredigerte bilder inn i billedarkiver eller dokumentdatabaser som drives av kunden selv, eller av en ekstern driftsleverandør.  Kanskje skal vi i noen jobber ikke scanne i det hele tatt, men bruke den spesielle ekspertisen innen restaurering av ødelagte og allerede innscannede bilder.  Og i noen tilfeller kan vi kanskje heller ikke utføre arbeidet i egne lokaler, fordi kunden ikke tør å slippe originalene ”ut av huset”.

Pr idag vet jeg ikke hvilke produkt-/markedskombinasjoner vi vil prioritere i hvilken rekkefølge.  Men jeg vet at en sterkt standardisert leveransekjede ala SmallWare og privatkundemarkedet ikke har evne til å håndtere skreddersøm og integrasjon uten at arkitekturen har tatt høyde for det fra dag 1.  Jeg vet at en storkundetilpasset leveransekjede ala BigSoft ikke har evne til å tjene penger i privatmarkedet eller småbedriftmarkedet uten at nødvendig kostnadseffektivitet og enkelhet er bygget inn fra starten av.  Og jeg tror – utfra erfaringene med hva som skjer i programvaremarkedet – at de beste aktørene vil bygge inn enkelhet, skreddersøm og integrasjon i den samme produkt- og leveransekjernen, med en evne til å skalere fra de helt små til de helt store kundene.

Så det beste virkemiddelet er å tenke både privatmarked og bedriftsmarked, samtidig og sammenkoplet i ulike scenarier med ulik vektlegging og ulike konsekvenser.

Ole Brumm?  Javisst, men på en ganske kontrollert måte.

Did you like this post? Share it!
This entry was posted in Competitive strategy, Customer needs, Social entrepreneurship. Bookmark the permalink.

One Response to Privatmarked eller bedriftsmarked? Ja takk, begge deler.

  1. Pingback: 6 critical success factors for product development | christianwig.com

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *